Warum der Nachhaltigkeitsbeauftragte scheitern wird

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Ohne den Support der Geschäftsleitung wird Green Marketing auf der Strecke bleiben ‒ ohne die Fachleute in der Belegschaft aber auch. Denn die komplexe Materie eines grünen Wandels im Unternehmen benötigt eine enorm hohe Expertise in den Fachbereichen. Schon allein die Beschäftigung mit immer neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen im Zusammenhang mit Schadstoffen und Klimafolgen füllt einen Arbeitstag.

Grünes Fachwissen und Fachkompetenz sind Ressourcen, die in keinem Unternehmen fehlen dürfen.

Der erste Impuls ist sicherlich, für Green Marketing eine Stabstelle zu schaffen, die direkt an die Geschäftsleitung berichtet und diese mit Expertise und Entscheidungsvorlagen versorgt. Nach innen wirkt die Stabstelle als interner Coach, führt Schulungen durch und setzt Maßnahmen um. So die Theorie. In der Praxis, und das kennen Sie auch von anderen Versuchen, Stabstellen operativ zu integrieren, wird das nicht funktionieren. Typischerweise wird die Stelle »Nachhaltigkeitsbeauftragter« genannt, was für das Leichtgewicht dieser Funktion auch die treffende Bezeichnung ist. Wenn Sie selbst Nachhaltigkeitsbeauftragter sind, dann verzeihen Sie mir bitte die Polemik. Ich versuche zu verdeutlichen, dass eine unternehmensweite strategische Aufgabe auch unternehmensweit umgesetzt werden muss, um wirklich erfolgreich zu sein.

Wenn ein Nachhaltigkeitsmanagement in der Unternehmensstruktur tiefer verankert sein soll, ist es erforderlich, in allen Bereichen des Unternehmens die entsprechenden Ressourcen aufzubauen. Nicht nur gebündelt an einer Stelle, wenn auch direkt an der Geschäftsleitung hängend, sondern mit der entsprechenden Fachexpertise in den direkten Unternehmensbereichen verankert, kann Green Marketing direkten Einfluss auf die Entwicklung ausüben.

Somit lassen sich die anstehenden Aufgaben auch sehr gut über die Vertikale und Horizontale aufteilen und koordinieren. Der Geschäftsleitung kommt, neben der angesprochenen informellen Vorreiterstellung, vor allem die Allokation der Budgets zu. Bei der Vielzahl von Projektvorschlägen kann die Unternehmensführung abwägen und die Entscheidungen fällen. Der Funktionsbereich des Nachhaltigkeitsmanagements ist der Geschäftsleitung zugeordnet und bildet, wie es ja auch in anderen Bereichen der Fall ist, die Brücke zwischen den Sub-Bereichen. Hier werden die Projekte koordiniert, Budget- und Projektkennzahlen aufgearbeitet und der Geschäftsleitung zur Verfügung gestellt. Ebenfalls wird hier das spezifische aktuelle Wissen aufgenommen und den Fachbereichen, idealerweise in Form von Coachings, bereitgestellt. Die Synthese aus Fachkompetenz im Unternehmensbereich und den spezifischen Anforderungen des Nachhaltigkeitsmanagements befindet sich in den Fachbereichen selbst. Der Einkauf weiß am besten, wie die Quellen für fair gehandelte Rohstoffe zu finden sind. Die Produktentwicklung hat das fundierte Wissen, welche technischen Maßnahmen zur Senkung des Energieverbrauchs zu ergreifen sind und das Marketing kennt die besten Wege, den Kunden und Bewerbern die grüne Unternehmensmarke zu vermitteln. Tatsächlich haben sich ja in vielen Unternehmen diese Bereiche bereits geschaffen, so ist von Green-IT ebenso die Rede wie von Green-Logistics.

Diese integrierte Funktion lässt sich ebenso in dem vorgestellten eher klassischen Unternehmensmodell mit hierarchischen Ebenen verankern, wie auch in einer modernen projekt- oder objektweisen Matrixorganisation. Ob Querschnittsfunktion oder Stab, wesentlich ist es, dass das Wissen im gesamten Unternehmen aufgebaut und vor allem verteilt wird.

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